我们已从生产管理时代走向了经营管理时代，而在经营管理时代，最关键的要从不确定性中做出正确的选择，眼光向外， 更关注市场变化，专注于提高企业的效益，成为有效的经营者，要把经营与管理工作结合起来，企业的一把手首先就应该是个会经营的行家里手，要学会把管理工作下移给部下。

　　在西方语境里，企业管理是大管理概念，而东方语境里，我们可以把经营和管理分开来讲，经营是做正确的事，管理是正确地做事。我们要先决定经营，即做正确的事，再去正确做事，是这样一个逻辑。

　　上个世纪一百年，实际上是生产管理时代，但新世纪的这二十多年，我们已经从生产管理时代走向了经营管理时代。面对今天快速发展的新技术和需求变化，如果只依赖管理， 企业很有可能会停滞不前。因为在这个时代，大量的技术和经验已经嵌入智能化机器，作业员工数量大大减少，传统管理的效能在减弱。在这样一个时代，企业要盈利，面对的最大的问题是创新、市场和环境不确定性，而解决这些问题需要的是经营能力。

　　在生产管理时代，主要是立足于做好产品，企业主要是聚焦内部的管理，解决效率的问题。而在经营管理时代，主要是立足于做正确的选择，把经营放在第一位，但这并不是说管理不重要了，而是经营更重要。时代变了，我们的工作重心自然而然也会发生变化，这都是正常的。但我们最终还是要把对外经营和对内管理有机结合起来的，这个宗旨不会变。现在，企业的经营者要做正确的事，必须眼睛向外，关注市场，主要目的是提高效益。在管理方面有人能帮你，但经营没有人能帮你。经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在解决成本问题，成本降低则会增加利润；但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

　　世界上管理工作做得特别好的企业，因为一个经营失误而轰然倒下的情况屡见不鲜。日本拥有堪称世界第一的管理，但哈佛大学迈克尔波特教授在 20 多年前就预言：日本会因创新的落后而停滞。过分强调管理，而不重视创新，企业会由于创新能力差而逐渐失去竞争力。当然一些日本企业在经历了失去的20年后还是通过创新成功转型了，扭转了过去单纯依赖管理的情况。过去的两大支柱，汽车和白色家电产业的许多企业都转型到新材料、半导体材料领域了。比如日本的东芝公司业务曾从电器领域转到了核电、水电，2019 年 3 月我调研了东芝，发现他们的主要业务已经转到了发电厂、氢能源领域。对我国企业来讲也是如此，我们之前一直学习日本企业的管理，如精益生产等，但今天面对市场的变化， 我们要更重视经营。不重视外界的变化，不重视经营，就做不出正确的选择来。

　　外界的变化是如此的日新月异，企业要在不确定环境下去做正确的事，难度较之以前是更大。我们在描述当今世界时代特征的时候，曾经用到一个词那就是 VUCA，我们称之为“乌卡时代”，它分别用 Volatility（不稳定性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性） 来描述。尤其新技术和新经济的影响，给企业带来了空前的不确定性，企业的稳定成长周期在缩短，但企业面临的选择却越来越难。这个时候，如果眼光只是一味的盯着企业的内部，是很难生存的，企业必须要能在不确定性中做出正确的选择，做正确的事情。

　　我前两年到瑞士会见了一位 80 多岁的德国雇主协会总会名誉主席迪特·洪德博士，他是给大公司做汽车车身配套的。我问了他一个问题：你做企业这么多年，觉得企业最重要的事情是什么？他说是如何去做正确的事，如何能够让大家按照正确的想法去做事。他洞察到了本质。其实，今天最能决定企业竞争优势的已不只是把成本降低，把质量做好，把服务做好等这些非常基础的管理问题，最关键的要从不确定性中做出正确的选择。

　　决策者在不确定性中能做出正确选择，一是来源于决策者的价值观，二是来源于对商业规律和技术逻辑的把握与判断。 我在中国建材时把企业的核心价值观归结为创新、绩效、和谐、责任，遇到要做选择的时候，首先就是从这四个核心维度去考虑，但我们也不只是追求最高的绩效，总体的方向是我们要做好的商业，做善的商业，不止是考虑企业，更是要考虑企业的生态，如果绩效伤害到了生态，我们就应该有所调整。

　　的药用玻璃是在扶贫项目中选择出来的科技扶贫产品。别小看这么一个玻璃瓶，我们小时候打针用的叫安瓿瓶，一种用于盛装药液的小型玻璃容器，可以注入药剂储存， 医生拿针管再把药剂吸出来给我们打针。高端的药用玻璃里面是用硼做助溶剂的，过去我们做不了，许多高端医药的小瓶子靠进口。

　　当时决策进入药用玻璃行业，主要是考虑到两条， 一是我国高端药用玻璃大部分依赖进口，中国建材拥有玻璃的核心技术，应该开发这个业务领域，二是也希望在扶贫项目中做一些科技帮扶。现在中国建材攻克技术难关做了这种玻璃瓶，各种防疫的疫苗都要用，大的医药公司生产头孢、 青霉素用的都是这种玻璃瓶。这也是一个百亿级的产业，中国一年需要 40 万吨，我们是准备做 20 万吨，20 万吨就是100 亿元的销售额，利润也会很丰厚。

　　中国建材是在 2018 年决定投资中国商飞的，当时做出这一决策主要是考虑到三点：一是支持我国大飞机事业；二是中国建材有碳纤维产品，美国的波音787 和空客 380，它们 70% 的结构架和翅膀都是碳纤维做的，商飞有需求；三是投资，中国建材在资本市场上会有升值的空间。所以在中国商飞做增资扩股的时候，我们就投了一些。

　　2018 年我第一次到商飞去看时，他们当时正在制造 C919，2023 年我又专门去了一次，现在他们已经做出了八架，并已交付了两架。商飞做也有几十年了，最早它是和麦道公司合资，后来是做 ARJ21 支线 多架支线机，所以，商飞做大飞机是有基础的，现在生产的 C919 是宽体机，比美国的 737 要宽一点，而且发动机更加新式，飞机的外观看起来虎头虎脑的，很漂亮。

　　这次我也登上飞机去体验了一下，现场的工程技术人员告诉我，安装一架大飞机要用 200 多万个零部件，想来这是多么不容易的事情呢。我和商飞的主要也进行了深入的交谈，发现商飞人都非常有情怀。在企业里，他们的干部常讲四个长期，即长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献。 做企业确实需要正确的价值观和家国情怀。

　　德鲁克先生在 20 世纪 60 年过一本书，叫《卓有成效的管理者》，提出了有效管理者的五个基本能力，即善用时间、聚焦贡献、用人于长、要事优先、有效决策。现在企业的管理水平其实都有了一定的基础，企业更应该注重经营工作。 受德鲁克先生的启发，我认为现阶段的企业的领导者要做有效的经营者，主要有五个方面的任务：一是正确的选择，二是有效的创新，三是创造价值，四是整合资源，五是共享机制。

　　企业领导者经常会面对战略选择、业务选择等，还必须做出正确的决策。任何一个经营者，首要的任务就是抉择和选择， 一定要搞清楚自己是干什么的，不要一天到晚忙于事务，而忘记了方向的选择。

　　今天我们有一些创新是盲目的，对一个经营者来讲，必须甄别哪些是盲目的创新，哪些是有效的创新。创新是有目的、 寻求机遇的过程。德鲁克说企业家不是一定要去冒风险，而是要规避风险，企业家最好的特质是捕抓机遇的能力。今天对企业经营者来讲，就是要进行有效的创新，而不是盲目的创新。

　　做企业不仅要有效益，还要创造价值。利润是价值的支持， 但是有时候利润和价值并不完全吻合，价值会被资本市场提前发现。特斯拉赚钱远不及奔驰和丰田，但的市值比奔驰和丰田市值总和还要高。我曾到长沙的爱尔眼科、芒果超媒、蓝思科技和中联重科这四家上市公司调研过，发现他们的市值和利润并不完全吻合。对于今天的经营者来讲，我们既要重视产品的利润、企业的效益，同时我们还必须重视企业的价值。这也是我们与德鲁克 60 年以前写《卓有成效的管理者》的时候不同的地方，资本市场表现出了它的新特点。

　　诺贝尔奖金获得者美国的乔治·斯蒂格勒认为，当今美国没有一家大公司不是在某个时刻，用某种方式进行兼并重组而发展起来。中国也是，目前中国的市场足够大，企业足够多， 不少行业出现过剩。对今天中国有效的经营者来讲，不光要会自己开创企业，更重要的还要会整合资源。市场不只是考验企业创造多少财富的能力，而且考验整合资源的能力。这是今天有效的经营者的一项重要工作。

　　共享机制是我一直以来非常关心的问题。共享机制是让金融资本和人力资本共享企业财富的机制。华为是怎么发展起来的，靠的就是财散人聚的机制，任正非个人在华为的股份不到 1%，而的股份是由工会的全员持股。国企万华化学也是通过科技分红和员工持股发展壮大起来的。这样一种共享机制，是管理层与员工都愿意接受的——共同创造财富、共同分享财富。我特别赞成国企的万华、民企的华为所推行的机制，他们这种共享机制代表了未来，财富是大家创造的， 所以应该通过机制让大家共享。

　　有效的经营者，归根结底就是要能为企业带来效益，为员工带来幸福。企业的领导者要从卓有成效的管理者转变成为有效的经营者，就是把经营和管理工作有机的结合起来，既能提高效率，也能提高效益。